“吐槽”能提高生产效率？90年前就做到了！

奖惩一定有效吗？

在日常管理中，有个很令管理者头疼又困惑的问题：很多时候，奖惩并非总能有效提升工作效率！

　　比如，薪酬往往是一种提升工作效率的最为直接的客观刺激，但有时拿高薪的人却不一定是工作最高效的人。这就与奖惩的最终目的——更有效地进行组织管理和提高工作效率——相悖了。

那么，究竟什么才是左右员工工作效率的主要因素呢?1924年，著名心理学家梅奥等人用一系列实验揭开了这个谜底。

实验一：失败的照明实验

　　梅奥本人的经验非常丰富，他在欧洲接受过医学训练，在非洲从事过印刷工作，随后他改行当了一名教师。而对他后期研究产生铺垫作用的，是他在第二次世界大战期间对那些饱受战争伤害的人们进行过心理治疗。

　　后来，梅奥加入了哈佛大学工业心理委员会的研究计划，成为其中的一名研究员，带领研究人员进驻了位于美国俄亥俄州辛辛那提的霍桑工厂，为其进行生产诊断。这项研究，还得到了洛克菲勒基金会的研究性资助，工作效率提升力的谜底也从此被揭开……

　　霍桑工厂是隶属于西方电器公司的一个制造电话交换机的工厂。虽然企业设施比较先进，医疗和养老金制度也比较完善，但工人们似乎并没有很高的生产积极性，工作效率一直不高。

　　这种企业现状，似乎与当时风靡的古典管理理论相悖。被誉为“科学管理之父”的泰勒一直着重强调工作条件与劳动生产率密切相关，认为工作条件的改善一定会带来劳动生产率的提高。

　　遵循这种逻辑，梅奥设计了改变照明强度的实验，希望能提高劳动生产率。他随机把工人们分成了两组，其中一组照明强度明显提高，而另一组则保持原来的照明强度不变。

　　按照原本的设计，实验结果应该是，照明强度提高带来生产效率提高。然而，真实的实验结果却是:提高照明强度的一组明显提升了生产效率，而没有提高照明强度的员工，生产效率竟然也同样提高了！

　　这个结果让梅奥和他的同伴感到惊讶，于是，他们又将照明强度调得比以往工作时更低，不料，工人的劳动生产率不但没有降低，反而个别人的劳动生产率还有所提高。

显然，这次照明实验失败了，但梅奥很快意识到这其中一定有别的原因，否则无法解释这一切。

实验二：同侪关系提升业绩

　　通过进一步的实验和访谈，梅奥了解到，参加实验的员工认为自己是被特殊挑选出来的，这让他们有一种被认同感，也因此更加认可自己的团队成员，有种要与其他人干得一样好的愿望。

　　梅奥认为，这种“要与其他人干得一样好”的愿望，就是所谓的“人际关系”的本质，它可以轻易超越个人利益，也可以用来解释许多看似不合逻辑的行为。

　　这种来自团队的同侪压力，对改变个人行为具有强大影响力，也就是说，一个人很可能因为受到团队中其他成员的影响而改变其自身行为。就像心理学家米尔格拉姆所说的那样：“最能影响人们行为的因素就是:还有一个人也在场。

实验三：同侪关系拉低效率

同侪压力是否一定能提高工作效率呢?梅奥接着做实验:这次挑选了14名男职工，其中，9名绕线工、3名焊接工、2名检验工，并让他们在一个单独的房间内工作。

　　实验一开始，研究人员即宣布，这里实行的是计件工资制。研究人员原以为，这种办法会使职工更努力地工作，结果工人实际完成的产量只是中等水平，而且每个工人的日产量都差不多。

　　根据动作时间分析，每个工人应完成的标准定额为7312个焊接点，但是工人们每天只做6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也会自行停工。

这是什么原因呢?研究者了解到工人自动限制产量的理由是:如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制订出更高的生产定额。

　　为了了解能力上的差别，研究者还对每个人进行了灵敏度和智力测验，结果发现，3名生产最慢的绕线工在灵敏度测验中得分竟然是最高的， 最慢的那个工人在智力测验的排名第一，在灵敏度测验排名第三。

　　换言之，那些效率低的员工并不是因为能力不足，而是因为缺少竞争意愿。因为一旦某个人提高了产量，虽然自己能得到更丰厚的报酬，但会给群体带来更高的任务量和失业率，为了避免被群体责难，他每天只要完成差不多中等水平的工作量，就可以相安无事了。

就像中国的俗语一样：枪打出头鸟，出头的椽子先烂。在这一点的认识上，东西方有了惊人的一致。

不论是提升效率““跟上大家”，或者是降低效率“跟大家保持一致”，都是为了得到群体的认可、为了避免同侪压力。也正是由于这种压力的影响，很多激励措施无法达到激励目的，甚至会适得其反。

实验四：成功的谈话实验

　　为了进一步深入研究，梅奥等人在霍桑工厂继续进行了“谈话实验”，即由专家们找工人个别谈话，在两年多的时间里谈话多达两万余次。而且，在谈话过程中，研究人员要耐心倾听工人的各种不满意见，并做好详细记录，一律不准反驳和训斥。

这一实验收到了意想不到的效果:霍桑工厂的产量，终于大幅提高了！

这是为什么呢?原来，长期以来，工人对工厂的各种管理制度和方法存在诸多不满，但却无处发泄。而“谈话实验”使他们有了倾诉的渠道，感到心情舒畅、干劲倍增。

　　通过对工人的抱怨进行分析，发现引起工人不满的事实与他们所埋怨的并不是一回事，工人所表述的不满与隐藏在心里的不满情绪并不ー致。比如，有位工人表现出对计件工资过低不满意，但深入了解后才发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。

给管理者的建议

　　霍桑系列实验从1924年持续到1932年，历时9年。实验最终发现:与工作效率相关程度最大的，不是诸如工作环境、物质刺激等“硬环境”，而是自由宽容的群体氛围、管理者对员工的信任、员工的人际关系等“软环境”。

纵观管理发展百年，总是每每提及霍桑实验，因为这个实验第一次把研究重点从工作物质因素转移到人的因素上，对管理实践产生了深远影响。

虽然，今天的组织形态远比霍桑工厂要复杂的多，今天的管理者也远比其前辈具备更高明的管理技巧，但是，霍桑系列实验的结果，依然具有启发价值。

启示一：关注下属的情感

“如果员工工作效率不高，就把他们解雇”，这种简单粗暴的用人哲学只能证明组织在培养人才、激励人才方面极为欠缺。

　　总是坐在办公室里的管理者，就像是佛龛里供奉的神明，高高在上，遥不可及。管理者要与员工进行一些非正式场合的沟通，让员工感受到你对他们的关心。比如，偶尔与员工一起用餐、电梯里主动向员工问好、私下询问员工是否遇到工作困难，这些做法都很暖心。

启示二：以爱为凝聚力

法国企业界有一向名言:“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”日本经营之神松下幸之助，也曾反复强调对员工心存感激还不够，还必须双手合十、以拜佛般的虔诚之心来领导。

　　那是因为，在所有的投资中，感情投资花费最少、回报率最高。作为一个管理者，请时刻牢记美国西南航空公司总裁赫伯・凯莱赫的一句话:“以爱为凝聚力的公司，比靠畏惧维系的公司，要稳固得多。”

启示三：打造员工认同的文化

企业文化是凝聚员工的重要力量，也是影响其主观能动性的重要因素。

　　没有人喜欢在一种不受尊重、不被认可、处处压抑的文化中工作，更没有人能够在这样的文化中保持高昂的工作劲头。因此，“以员工为中心”的企业文化看似务虚，实则势在必行。

小结

从根本上说，管理是引导人朝着积极有效的方向去努力。管理者的核心能力不过两点：一要管好“事”，二要管好“人”。

很多时候，能把“事”做好的管理者，不一定能管好“人”；但是，能把“人”管好的管理者，一定能做成“事”！

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